寫這篇文章感觸特別深，1989年中國發生六四天安門事
件，1988年蔣經國總統逝世，李登輝接任總統，台灣經濟
持續健康成長，外國公司來台投資持續成長的那些年，國
外公司說他們正在享受｢獨特的機會之窗｣(a unique
window of opportunity)，現在的台灣機會之窗在哪裡，我們的下一代未來的機會之窗又在哪裡?
我的部分思想(二)
在前文｢我的部分思想｣提到我在美商保險公司服務時和一般台商的經營理念和核心價值不同，其中提到企業的健康成長和創新、誠信等核心價值。4月20日在聯合報看到台積電董事長張忠謀出席｢經濟50大論壇｣時對台灣經濟發展提出兩藥方，他表示台灣經濟需要成長與創新，成長是附加價值的成長，創新則是要提高附加價值，但不能急就章創新，政府不是一句創新或轉型就能達成目標，「創新要靠市場機制」。
1989年我在A美商公司工作，協助總公司在台建立分公司，印象很深的是總公司提出的口號是｢健康成長(Healthy Growth｣，和張忠謀所說的｢附加價值的成長(Adding value Growth｣說法類似。
我以A美商人壽公司為例，說明一個好企業如何在台灣創建｢健康成長(附加價值成長)｣的新公司。首先，A公司美國總部在獲取營業執照前，先調查台灣政治、經濟情況，經濟情況包括總體經濟和產業經濟，尤其是保險業的產業經濟和競爭者分析，訂定投資報酬率。根據總公司的總體策略，完成以下工作:
企業使命(Mission Statement)
A台灣分公司的使命是建立一支訓練良好的專業銷售保險組織，行銷台灣家庭和企業主。行銷導向的通路將細心執行和監控，達成最有生產力和利益的目的。
1990年目的(Goals for 1990)
台灣分公司預計在1989年6月開始營業，保險費收入預估第一年一百七十萬美元，第二年六百八十萬美元，投資收入第一年一百萬美元。依照GAAP(Generally Accepted Accounting Principles)基礎，1992年將損益兩平，除了初期投入一千兩百萬美元外，不再需要投入額外資金。股本報酬率（Return On Equity， ROE）到1993年是23%。
1989年專業業務人員為55名，1990年105名。業務人員薪酬費用是第一年保險費收入的75%，本地競爭業者的業務人員薪酬費用是第一年保費收入的100%。我們能訂立我們的費用在75%，是因為我們有特別的通路系統和其他銷售的支援。在1989年和1990，我們要執行每一個改進利潤的機會。
重要的假設(Critical Assumptions)
A公司在台灣市場有特殊的地位。我們開始營運在B公司之後一年，早於其他三個美國競爭者，P、C、G公司。新保險法將修改允許獨立和合資的公司成立，導致新競爭者將增加10家以上。目前，八家本地人壽公司市場占有率由兩家公司合計超過80%，另外一家早期的美商I公司市場占有率大約10%。我們的進入受到兩家本地的巨人和的1988年第一家進入的美商公司的密切注意。
我們全力引進人壽保險業的專業標準。我們相信這是我們1988年被主管機關核准早期進入的兩家美商保險公司之一的主要理由。我們引進的教育、訓練和服務標準是優於任何一家本地公司。我們的業務薪酬計畫將吸引年輕大專人員投入金融保險服務。我們是提供優質繼續率激勵計畫的第一家公司。我們的業務管理系統提供具資格的業務人員成長的機會，結合長期的薪酬激勵和高科技的銷售支援，將產生高於本國公司業務人員的存留率。
另外，我們和本地S公司的合作將吸引新的業務人員，增加我們的每一業務人員的生產力和減低我們的費用。和主管機關的良好關係將支持我們產品和實務運作的創新。
我們不打算模仿的第一家核准進入的B美商公司大膽的策略。他們發展很快，一年內有約1000名業務人員，超過20個營業點，他們的業務人員多來自其他本地公司。儘管在保單利益上創新，他們的業務人員最近正在尋找更好的我公司。
我們非常正面看待台灣經濟的成長。因為聯邦儲備率(federal reserve ratio)的增加，台灣政府最近採取步驟緊縮貨幣供給。此控制手段是與貨幣政策一致，來面對國家財富的巨大增加。利率將從6%調到9%。和大陸的關係持續改進中，台灣將增強國際關係，尤其是美國、加拿大和歐洲的關係，似乎我們正在享受｢獨特的機會之窗｣(a unique window of opportunity)。
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